Sus competidores más próximos son Syngenta, DuPont, esta última dueña de Pioneer, y Dow AgroSciences (titular de Micoyen) cuya matriz de negocio también combina el desarrollo de cultivos y los insumos para protegerlos contra malezas y plagas. En un grado menor de proximidad, pero compitiendo en agroquímicos también aparecen las alemanas Bayer Cropsciences y Basf.
En el plano global, el ejercicio 2006 (cierra el 31 de agosto) terminó para Monsanto con una facturación de u$s7.344 millones, lo cual representó un crecimiento de 17% respecto del ejercicio 2005.
La empresa posee dos grandes unidades de negocios: la primera vinculada a la venta de semillas y desarrollo de eventos biotecnológicos (Seeds & Genomics) y la segunda vinculada a los agroquímicos (Agricultural Productivity).
A grandes rasgos, las ventas se dividen mitad y mitad entre ambas unidades de negocios, aunque en el último ejercicio semillas y genómica haya trepado al 55%, en parte gracias al aporte de la recientemente adquirida semillera Seminis.
Creadores del glifosato, cuya marca comercial es Roundup, y de la tecnología de resistencia a glifosato, la estrategia empresaria de Monsanto en los últimos años apuntó a reducir la incidencia relativa de las ventas del herbicida, incrementando la facturación del negocio semillero y biotecnológico.
Sin embargo, en el último balance todavía sigue siendo el glifosato el principal aportante a la caja de la compañía: u$s2.262 millones (31%), en tanto que la semilla de maíz y los traits vinculados al cultivo sumaron otros u$s1.793 millones (24%). La semilla de soja y sus eventos acompañó a la facturación con un aporte de u$s960 millones (13%).
Geográficamente, América del Norte es el principal mercado de la compañía, con más del 50% de las ventas allí localizadas. Lo sigue en importancia América latina con aproximadamente un 25%, y luego Europa y los países asiáticos.
Por el lado de las marcas, además del ya mencionado Roundup en agroquímicos, se destacan Dekalb y Asgrow en las semillas.
Para concluir el panorama global de Monsanto, hay que mencionar que la acción de la compañía en la Bolsa de Nueva York muestra una evolución positiva sostenida, cuya cotización hoy ronda los 50 dólares, contra un mínimo de 7 que tocó a mediados de 2002.
Con 542 millones de acciones emitidas, el valor de capitalización de la empresa se ubicaría en torno de los u$s27.000 millones.
En la Argentina
Localmente, los números declarados por la empresa ante el Estado Nacional presentan una imagen distinta de lo que es la compañía en el plano global.
De un nivel de facturación en torno de los $580 millones en 2000, que en ese momento equivalían a la misma cantidad en dólares, pasó en 2005 (último balance presentado) a $1.243, lo que equivaldría a unos u$s415 millones asumiendo un tipo de cambio 3:1.
Dado que en el ínterin, la facturación global creció de u$s5.493 a 6.294 millones, la participación relativa de la filial argentina se redujo de 10,5% en 2000 a 6,6% en 2005.
En la Argentina, el negocio de Monsanto se concentra en dos grandes rubros: el de las semillas híbridas (maíz principalmente, girasol y sorgo) de la mano de su marca Dekalb, y el del herbicida Roundup (en toda su gama de presentaciones). Monsanto Argentina detenta el liderazgo en materia de híbridos junto a su principal rival, Nidera, y con Syngenta como tercero en discordia. Según la compañía, en la Argentina tiene el 35% del mercado de híbridos de maíz, con una participación estabilizada.
El negocio se completa con los ingresos provenientes del licenciamiento de sus genes de resistencia a insectos (Maíz Gard) y a glifosato (Roundup Ready) a otras semilleras, al igual que algunos germoplasmas.
En agroquímicos, luego de una racionalización del portfolio de productos, la paleta quedó circunscripta al Roundup y a los herbicidas Guardian (acetoclor para maíz), Harness (acetoclor para girasol) y Lightining (imidazolinona para maíces Clearfield).
Los principales activos de Monsanto en la Argentina son:
1) La planta de secado de maíz en espiga María Eugenia, en Rojas (Bs. As.)
2) La planta de procesamiento de semilla de girasol en Pergamino.
3) La planta de producción de glifosato y agroquímicos en Zárate.
4) La estación experimental Fontezuela (Pergamino, Bs. As.).
5) La estación experimental Camet (Mar del Plata, Bs. As.).
La empresa posee un joint venture con Cargill denominado Renessen para la producción y comercialización, bajo contrato, de maíces denominados “alto valor”. Además posee participación en Seminium (semillero La Tijereta), donde Pablo Vaquero y Phil Mc Mahon, miembros del directorio de Monsanto Argentina SACI, se desempeñan como presidente y vice respectivamente. Según un informe de la semillera Advanta, que compite en el mercado de híbridos de girasol, La Tijereta resulta un canal de comercialización alternativo de Monsanto para actuar en el segmento de productos de menor precio.
En lo que hace al mercado de la soja, la empresa inscribió en el Registro Nacional de la Propiedad de Cultivares del Instituto Nacional de Semillas, 24 variedades entre 2001 y la actualidad, de la cuales el 80% fue inscripta a partir de diciembre de 2003. Del total, 21 variedades corresponden a introducciones desde los Estados Unidos.
Algunas de estas variedades fueron inscriptas con nombres que corresponden a terceros semilleros como las ALM 3530 y ALM 4650, que son ofrecidas al mercado por el semillero Alberto Luis Marchioni (ex multiplicador de Monsanto radicado en Hughes, Santa Fe), o las TJS 2037 y TJS 2068, cuyas iniciales son las utilizadas por La Tijereta. En tanto, otras variedades, como las Champaquí, son ofrecidas por Aceitera General Deheza, en tanto que las AW 3703 REN y AW 2903 REN, estarían destinadas a la producción de Renessen.
La historia de la compañía en los últimos años estuvo signada por cuatro grandes eventos:
a) La devaluación asimétrica de 2001/02, que le generó una deuda multimillonaria, parte de la cual debió ser previsionada posteriormente como incobrable.
b) El proceso reclamando aranceles antidumping para el ingreso del glifosato de origen chino, con el asesoramiento de Ecolatina, que se inició en abril de 2002 y que concluyó dos años después sin que el Gobierno nacional los impusiera.
c) El desembarco en el mercado de la semilla de soja con la marca Calidad Magna, que concluyó con su desmantelamiento en 2003.
d) El intento para recuperar derechos de propiedad intelectual de la tecnología de resistencia a glifosato (Roundup Ready), que continúa luego de tres años de negociaciones por la vía judicial en países europeos (ver recuadros).
En el ínterin, estos eventos fueron jalonados con la salida de la conducción de la filial argentina de Carlos Popik en 2003 (había ingresado en 1991) y su reemplazo por el español Alfonso Alba Ordóñez, que a comienzos de 2006 fue reemplazado transitoriamente por el australiano Phil Mc Mahon, hasta la designación definitiva del colombiano Juan Ferreira.
Pérdidas de 2000 a 2005
A diferencia de lo que ocurre con los balances de la casa central, los de la filial argentina reflejan pérdidas continuas de 2000 a 2005, que en total acumulan $1.570 millones, con un pico en el ejercicio 2002 de $990 millones. En ese ejercicio, u$s154 millones ($470 M, aproximadamente) fueron pasados a la cuenta contable “previsión por deudores incobrables”, debido a la situación de que generaba la deuda posdevaluación.
Es que la empresa mantenía créditos por ventas, por un volumen equivalente a una campaña agrícola. Al 31/12/2002, esa deuda a favor era valorada en $1.800 millones.
De ahí que en noviembre de ese año, la casa matriz decidiera capitalizar deuda que mantenía su filial argentina por $875 millones, como un aumento de su capital social.
Como estrategia comercial, Monsanto Argentina privilegió el canje de insumos por grano como forma de reducir el riesgo de cobranza, al tiempo que buscó disminuir sus inventarios en los canales de distribución.
Igualmente, para el ejercicio 2004, la empresa había quedado con un patrimonio neto negativo de casi $18 millones, con lo cual técnicamente (por la Ley de Sociedades Comerciales 19.550) se volvía susceptible de disolución y liquidación anticipada. Fue el decreto del gobierno de Kirchner 540/2005, suspendiendo la aplicación de ese artículo de la Ley 19.550 al que debió acogerse la compañía para continuar operando con normalidad.
Para mantener su operación, la casa matriz le capitalizó a la filial argentina créditos en concepto de regalías por $25 millones, en tanto que le otorgó préstamos por $1.300 millones, de los cuales se destaca el de Monsanto Bermudas por u$s285 millones.
En el ejercicio 2005, debido al arrastre de pérdidas, la compañía decidió reducir el capital social en $202,42 millones, cancelando una cifra equivalente en acciones, para dejarlo en $1.254,78 millones.
Un dato para resaltar en los balances presentados por la filial argentina en 2004 y 2005 es que los costos de las mercaderías vendidas rondan el 70 a 76% de las ventas netas, cuando en el balance global de la compañía, esa participación se ubica entre el 50 y 55%, para el mismo periodo.
Hay quien plantea que esta diferencia podría deberse al impacto de los denominados “precios de transferencia” de materias primas importadas. En 2005, importó por valor de u$s113 M, principalmente desde los EE.UU y Brasil, sal de glifosato y tensioactivos. Lo cierto es que las expectativas puestas para 2006, de la mano del crecimiento del área maicera y girasolera deberían impactar positivamente en los números de la filial argentina, al igual que por un incremento de las ventas de Roundup.
